传统的奖惩制度，酬薪制度真的让人满意吗？奖金越丰富，人们就会越卖力，工作效果就会越好吗？今天让我们一起来收听事业分析师 丹．平克的演讲吧，他会为我们揭秘全新的商业激励机制，等着你的三观被彻底颠覆吧！

在演讲开始之前，我必须向你们坦白，二十年前，我做了一件让我悔断肠子的事，一件我一点都不觉得光彩的事，一件我希望没有任何人知道的事。但是，今天，我认为是时候要揭发我自己了。上个世纪80年代末期，因为年轻，任性，我进入了法律学院。在美国，你要想取得法律学位，你必须先拿到学士学位，才能进入法律学院。当我进入法律学院时，我的成绩不怎么好，我的成绩单真心拿不出手。我毕业的时候，成绩还是很烂，不过我挺自豪的，因为我的分数成就了在我之上的90%的同学，正是因为他们，我这辈子才没当过律师，不然的话，像我这样子的律师可能还会犯法。

但是，今天，我可能要失去理性了，甚至连我太太的忠告都不管了。我想重新捡回过去学过的诉讼技巧，那些快忘得一干二净的诉讼知识。我不是来讲故事的，而是要向你们提出一个陈述，提出一个有理有据，货真价实的法庭陈述。我想通过这些来重新思考我们的商业管理方法。

陪审团的女士们，先生们，注意了。我要跟你们说的是一个很有名的蜡烛问题，也许你们当中的某些人已经看过了。这个蜡烛问题是由心理学家卡尔邓克尔（Karl Duncker）在1945年提出来的。卡尔邓克尔创造了一个实验，被广泛应用于行为科学上。情况是这的:假设我是一个实验者，我带你进入一个房间，给你一根蜡烛，一盒图钉和火柴。接着，我让你想办法把蜡烛固定在墙上，并且不能让烛泪滴到桌上。你说，你会怎样做？许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，但是根本行不通。你们也这样想过吧，看到你们的蠢蠢欲动了。也有些人想到他们可以点着火柴，熔化蜡烛的侧面，试着把它黏在墙上。主意不错，但还是行不通。5到10分钟以后，大部分的人就会想出解决办法。那就是：把蜡烛放在装图钉的纸盒上，然后再用图钉把纸盒紧紧钉在墙上。所以这个实验的重点是要克服“固着功能“的死脑筋。当你看到盒子时，你不过把它当成是装大头针的容器罢了。但是，人家还有其他的功能，那就是作为放蜡烛的平台。

现在，利用蜡烛问题，我想告诉你们另外一个实验。这个实验是由普林斯顿大学一个名叫萨姆的科学家发明，目的是让我们看到动机的力量。他是这样做的：他将实验参与者都叫到一个房间里，对他们说，“我想看看你们解决这个问题需要多长时间“他对其中一组参与者说，我只是想取个平均值而已，看一般人需要花多长时间才能解决这个问题。然后他对第二组的参与者给予奖金鼓励。他说，”如果你是前25%最快解决问题的人，你就能拿到5块钱，如果你是今天所有人中解决问题最快的那个人，你就能拿到20块钱。“这个实验是几年前的事了，那时候通货膨胀非常严重，几分钟就能拿到20块钱，是一个相当诱人的奖励了。第二组参与者比第一组参与者的解题速度快了多少呢？答案是：平均来说，第二组比第一组多花了整整3分半钟。3分半钟哎，这很不合理，是吧？你想想，我是个美国人。我相信自由市场，这个实验不太对劲吧？如果你想要人们表现得更好，你就要给他们奖赏，不是吗？奖金，佣金，或者拿他们的真人秀来激发他们工作的动力。这就是商业规则。但是实验里结果却不是这样的，奖励是为了提高人们的思考能力以及创造力。可结果呢？却弄巧成拙。它阻碍了人们的思考和创新能力。

有趣的是，这个实验结果绝对不是误差导致的，它被重复验证了无数遍。在过去的40年间，人们利用不同的激励机制进行实验，但是结果还是那样。当然啦，在某些情况下，你可以利用诱因去激励别人，达到你想要的结果，但是在许多任务中，它们非但没有什么作用，还产生了反效果。这是社会科学中很了不起的一项发现。但同时，这项发现也是最容易被人们忽视的。

在过去的两年里，我一直在研究人类的动机，重点研究人类的外在动机和内在动机。我可以告诉你，虽然同样是动机，但是两者相差十万八千里。如果你使用科学方法查证，你就会发现，科学知识和商业行为之间有条鸿沟。尤其要注意的是，我们的商业机制。只要反思一下我们的商业协议和假设，你就会发现我们激励人心，分配人力资源的方式都是以外部的刺激因素为基础的。像“打手心”“给块糖”这样的奖惩制度也许对上世纪的工作来说是管用的。但是，面对21世纪的工作，这些机械化的奖惩分明的做法已经out了，而且还有可能让你吃不了兜着走。

萨姆又做了一个类似的实验，但是要求不一样。他规定，实验对象必须找出一个让蜡烛黏在墙上，又不会流下烛泪的方法。相同地，一边是有奖励的，另一边是没有。结果呢？这次，有奖励的那组人远远地超过了另一组人。为什么呢？一旦我们将图钉从盒子里拿出来，问题就变得相当简单了，不是吗？

于是，奖励的魔力就发挥出来了。假设在规则简单，目标明显的情况下，奖励就会产生积极的作用。它可以让我们集中精神，变得专注，这便是奖励在许多情况下有效的缘故。当我们面对的工作的范围是比较狭窄的，自己能够看清楚目标时，我们就可以拼命向前冲，奖励的力量就显现出来了。但是在真正的“蜡烛问题”面前，你不能一味向前冲，答案不是在前面，而是在周围，你需要四处寻找。往往在这个时候，奖励就会产生反效果，它不仅会让我们的眼光变得狭隘，还会限制我们的想象力。

让我来告诉你这个问题的重要性，在西欧，亚洲，北美洲，澳洲等地方的白领比较少处理这种问题。他们处理的更多是那些例行的，常规性的，左脑式的工作。像会计，财务分析，电脑编程这些工作，外包给别人做是很容易的，所以工作就变得自动化。软件能处理的问题，世界其他地方的低价供应商能以更低的成本来完成这些工作。所以说，右脑的创意和概念式的能力才是最重要的。

想想你现在从事的工作，你所面对的问题，甚至是我们今天谈论到的问题。这些问题有清楚的规则和一个简单的解答吗？不，它们的规则很模糊，而且即使有答案的话，通常是让人摸不着头脑的。在这里的每个人，都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”。所有的这些“蜡烛问题”，无论在哪个领域，这些在商业世界里无处不在的奖惩机制，其实一点用处都没有的。我差点就疯了，我能不疯吗？关键这不是一个“感觉”。我是一个律师，我才不信什么感觉。这也不是哲学，我是美国人，我才不信什么哲学。这是真相，在我们华盛顿特区看来，这是“事实真相。”我接下来会举个例子让你弄明白我要讲的东西，我要收集这些证据，因为我不是在说故事，而是陈述一个案子。

各位陪审团的女士们，先生们，你们要的证据就在这里：丹·艾瑞里是当代一名伟大的经济学家，他和他的3个小伙伴，做了一项研究。研究对象是麻省理工学院的学生，他让这些学生玩一些游戏，一些需要创造力，动力，专注力的游戏。根据他们的表现，给他们3种不同程度的奖励：小奖励，中等奖励以及超级奖励。如果你做得好，你就会得到超级奖励，依此类推。结果呢？那些只需要机械式运算的游戏，就像我们之前说过的，奖励越高，表现越好。但是，如果这个游戏需要基本的认知能力，越大的奖励反而会带来越差的表现。

于是，他们说，“是不是有文化差异在作祟呢？让我们去印度的马杜赖试一试吧。”在马杜赖，生活水平比较低，北美标准的中等奖励就相当于他们的超级奖励了。同样的游戏，同样三个级别的奖励，结果呢？中等奖励的人做得还不如那些得到小奖励的。而且那些能够得到大奖励的人表现得最差。在我们进行的三个实验中，我们提供了九个游戏，其中有8个游戏是属于奖励越高，表现越差的情况。

难道这是一种感情用事并带有社会主义色彩的阴谋诡计吗？不。这些经济学家来自麻省理工，卡内基梅隆和芝加哥大学。你知道这些实验的赞助商是谁吗？是美国联邦储备银行，完完全全是美国实验。

让我们漂洋过海到伦敦政经学院看看，LSE也就是伦敦经济学院，培养出了11位诺贝尔经济奖得主。那真是个训练伟大经济学家的地方，那里有乔治索罗斯、弗里德里希·哈耶克和滚石乐团的米克·贾格尔。上个月，LSE经济学家对51个关于企业内部绩效酬薪的案例进行了分析。这些经济学家发现金钱上的奖励会对整体绩效带来负面效果。

刚才说过了，科学知识和商业行为之间有一条鸿沟，我担心的是，面对金融风暴，还是有很多公司组织，仍然使用一些落后的、未经验证的假设来制定规则和管理人事，这既不科学，又荒唐搞笑。如果我们真的想要摆脱经济危机，如果我们真的想要将本世纪的核心工作发扬光大的话，用红萝卜来吸引人，或者是用棍棒来威胁人的奖惩制度无疑是大错特错的。因此，我们需要一种全新的商业机制。

值得高兴的是，这些研究人类动机的科学家向我们指明了一个全新的方法。这个新方法讲求内在的刺激因素。也就是，人们之所以想做这项工作，是因为真正喜欢，因为它有趣，因为它真的很重要。在我眼里，这种新的商业机制要在三个基本点上展开。这3个基本点就是自主性，掌握力，和使命感。所谓的自主性，实际上就是想要掌管自己人生的需求；掌握力，说的就是想要在重要的事情上做得更好的欲望；使命感，就是希望我们所做的事情不仅仅只是满足个人需求，而是渴望服务更大的群体。这些便是建立全新商业机制的基石。

今天我只想和你们聊聊自主性。我们在20世纪萌生了管理学的思想。管理学不是自然产生的，它是什么呢？管理学不是一棵树，而是一台电视机，我说得对吗？有人发明了电视，但它不会永远都能正常工作。管理学很好，如果你需要的是别人的服从，那么传统的管理学概念是挺不错的。但是，如果你想要员工心甘情愿地卖力，自动自发的放养方法会更好。

什么是自动自发呢？我给你们举几个有代表性的例子吧。这样的例子并不多，但是你可以从中发现一些有趣的事情。自动自发意味着公司付给员工合理、足够的工资，让他们觉得：钱不再是问题。并且，让员工拥有更多的自主权，享有更多的自由。

先说一个例子吧，在座有谁听过一家叫Atlassian的公司？喔，看来还不到一半的人认识它。Atlassian是澳大利亚的一个软件公司，他们做了一件很酷炫的事，而且这种事一年会发生好几次。他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做你自己想做的事吧，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”这些工程师便利用这些时间，写出了一套套有趣的编程，优雅地黑了别人的系统。当天快要结束的时候，公司会召开一个会议，那时候全体成员都会出席，自豪地向他们的组员和整个公司介绍他们的发明。当然啦，身为澳大利亚人，他们都很豪爽地一起喝啤酒。

他们管这个日子叫“联邦快递日”，因为你必须在第二天交出你的作品。很不错的想法，是不是？虽然违反了商标法，但是这个想法真的很聪明。在高度自主的一天里，他们改造了许多软件编程，而这些编程都是前所未有的创新。

这个计划的成功，让Altlassian再次大胆向前迈进，他们把“联邦快递日”变成了工程师工作的一部分，5分之1的工作时间都是“联邦快递日”。谷歌把这个想法发扬光大了，工程师也可以用五分之一的时间做他们想做的事情。他们可以自由地分配自己的时间和工作任务，自由调动组员，自主采用工作策略。就是这样，完全的自主权让谷歌再创辉煌。想必大家都知道，在谷歌，一年中有一半的新产品都来自于这五分之一的时间的发明，像大家熟悉的Gmail，Orkut，谷歌新闻等等。

让我再给你们举一个更有说服力的例子，两个美国分析师创造了一种管理方法，叫做“只在乎结果的工作环境”，简称为ROWE。这套管理方法被10多家北美公司采用，人们没有日程表，他们想来就来，想走就走。只要他们把工作完成，他们怎么做，什么时候做，在哪里做，公司都不管。这些事情完全取决于他们自己，甚至连开会都是有自主选择权的。结果呢？这些公司的生产力都变得越来越强大，员工对工作也越来越满意，工作起来越来越投入，而且大大降低了人们跳槽的机率。这就是自主性，掌握力和使命感的力量，这就是创新工作方式的基础。在座的某些人可能会说，“嗯，听起来好像挺不错的，但是未免太理想化了吧。”我想说，“你们错了，别急，我有证据。”

90年代中期，微软开始了一个叫做Encarta 的百科全书项目。他们采取了所有正确的激励机制，他们用真金白银请来专业人士，让他们来编写或者编辑这些文章。而且他们花高薪请来主管去监督整个计划，确保它不会超过预算，确保工作人员按时完成。几年后，他们又开展了一个全新的百科全书编写计划，与前者相比，这是完全不同的模式，参与者完全是为兴趣而做。没有人能拿到一毛钱，因为他们完全是出于对这个项目的热爱。

如果你在10年前去找一个经济学家，对他说，“我有两种编写百科全书的模式，对比一下，你猜哪一种会更成功？”10年前，就算你踏遍天涯海角，你都不会找到任何一个清醒的经济学家，能够预知维基百科的模式。这是两种模式之间的一个世纪之战，就像是一代拳王阿里和弗雷泽之间的对抗，那场在马尼拉的拳王之战，难道不是吗？内在激励因素对抗外在激励因素，自主性，掌握力和使命感对抗胡萝卜和棍子，最后究竟谁赢了？很明显，内在激励因素，自主性，掌握力和使命感取得了压倒性的胜利。我们的结论是：科学知识和商业行为之间存在着一条鸿沟。第一：上个世纪的奖励机制，那些被我们在商业中广泛运用的激励因素，确实是有一点作用的，但是它的作用只能在一些非常狭隘的情况下发挥出来。第二：这些奖励机制往往会破坏我们的创造力。第三：高绩效的秘密不是奖励和惩罚，而是看不见的内在激励因素，工作绩效高的人，他们工作的动力来源于自己本身的愿望，来源于自己对工作的重视。

最好的方法，其实大家都心里有数了。科学不过是确认了我们心里的声音罢了。如果我们能够跨越科学知识和商业行为之间的那条鸿沟，如果我们能够把自己的动机和对动机的创新想法带进21世纪，如果我们摆脱了理想化的胡萝卜与棍棒的落后思维，我们就可以把我们的公司变得更加强大，我们也就能解决更多的“蜡烛问题”，那么或许，我们就能改变世界，我的陈述完毕了，谢谢大家。