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1.这本书教你如何在组织里成为一个卓有成效的管理者
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如今，我们大多数人都在为公司效力，所以，对于一个管理者来说，学会指引员工在公司内走向成功，是一个非常重要的技能。那么，努力把自己修炼成一个高效的管理者，你便可轻松get到这个技能。
接下来我要跟您讲的这本书会告诉你，怎样才能修炼成一个卓有成效的管理者。首先，做出决策，然后想方设法推动这些决策执行下去；其次，对自身的优势要有清楚的认识，你还要明白，什么时候发挥你的优势才能最大限度获益，所以，要合理地将任务分派给你的小伙伴们；还有非常重要的一点，时间是最宝贵的资源，要合理利用好你的时间，中国有句古话，一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；卓有成效的管理者还会采取一些措施来发展他们的团队，比如保证团队内部有效的沟通，鼓励员工提高自身的技能，通过这样的方式来引领每一位成员踏上成功之路。
读了这本书，你也许会恍然大悟：
为什么说不要再浪费时间去陪你的客户共进晚餐了；为什么要建议你去雇佣有其它出彩特长的销售员；为什么说决策会议开的时间越长，实际上反而会节省你的时间。
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2.管理并不是去改造别人，而是要以身作则引导他人
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很多人崇拜那些优秀的管理者，他们看上去能力出众，出类拔萃，那么问题是，他天生就是吃这碗饭的吗？
现实情况是这样的，这些卓有成效的管理者并非是天生的，而是后天培养出来的。也就是说只要稍加培养，有朝一日你也有可能成为他们中的一员。
从改变自身做起，管理并不是去改造别人，而是要以身作则引导他人。
一个卓有成效的管理者很清楚接下来需要采取什么行动，怎样才能把思想付诸于行动，以及怎样提高整个组织内部的责任感。
美国总统哈里·杜鲁门就是一个典型的高效领导者。1945年杜鲁门宣誓就职，尽管在当时他想把全部精力放在国内问题上，但是他意识到国际问题也迫在眉睫。因此杜鲁门非常重视外交政策，最终成为了美国历史上外交政策领域最有建树的总统之一。
如果你能挖掘自己的潜质，并努力改进，假以时日你也会有这样一番成就。
你若想这么做，就仔细审查你自身的绩效。如果可以很系统地坚持下去，这会成为你自我发展的一个强有力的工具。最后，将最终的结果与最初期待的结果进行对比，你就能更好了解自己的优点，发现有待改进的地方。
同时你也可以从绩效评估看出你是否存有错误的观念。要知道一不小心你也可能成为决策偏差的受害者，比如说，在决策的时候，哪些意见的呼声越大，或者说哪些意见最突出，你就按什么来决策，这就容易导致决策偏差。
绩效评估还有另一个好处，它们会帮助你找到真正的死穴——也就是依靠你自身的力量无法获得实质性提高的地方。这样以来，你就更加清楚，什么时候委派别人去决策，可以获得更好的整体效果。
那么，在日常生活中你具体可以改变什么，才能使你和你的组织变得更高效呢？
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3.成绩是评价管理者工作的标准，探寻通向目标的正确道路很重要
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社会是由许许多多的组织所构成地。对于所有的员工，不管是管理层还是基层员工，作为管理者，都需要学会怎样高效引导他们。
如今，知识工作者越来越多。所谓的知识工作者就是某一领域的专家，他们主要靠“脑袋”吃饭，例如市场分析员，人力资源专员。相反，体力劳动者则是用“双手”生产具体的产品来谋生。
知识工作者要不断做出一些专业的决策，这些决策会对整个组织产生影响，因此他们最终扮演了管理者的角色——因为就管理者的任务来说几乎就是做决策。
因此，怎样才能衡量知识工作者和管理者的绩效呢？这是相当困难的。
但是，体力劳动者就不同，他们生产出来的物品是可以进行量化的，只要给出一个明确的标准就可以进行衡量他们的绩效。但是你却不能以相同的方式去衡量一个管理者的工作成果。
虽然管理者的工作时间比体力劳动者工作时间要长，但是单纯计算他们坐在办公室的时间并不能证明他们工作有多高效。
最终，我们发现，我们并没有其它的选择，只能用工作成效来作为评价管理者和知识工作者的依据。
还有比这个更复杂的问题。大多数人并非独自一个人工作，成果自然也不属于特定的某一个人，众所周知，一个组织内的工作实际上是以团队的形式在运作。
大多数公司会都会招募拥有不同特长和专业技能的知识工作者。因为员工要协同工作，所以沟通至关重要。卓有成效的管理者知道如何引导员工之间进行交流以获得最优成果。
以医院为例，医院汇集了大量来自不同领域的专家，包括护士、药理学家、外科医生，等等，每一个部门都有自己标准和规则，为了保证高效协作，各个部门的交流必须尽可能清晰透明。
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4.管理者需做出决策并支持决策的实施，即使备受批评也要坚持下去
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管理者要做决策，同时做决策要从最重要的开始，首先问自己一个问题: 这个决策真的值得吗？
要回答这个问题，你就要先问自己另外两个问题: 在样的情况下，如果你什么都没做，结果会怎样？这个决策所带来的收益会大大超过其本身的风险和成本吗？
除非第二个问题的答案是“是”，否则就不要再继续了。
高效的管理者也会注重临界条件，或者说是促成这一决策的基础条件。
举个例子，当富兰克林·罗斯福参加1933美国总统竞选的时候，他承诺使用现有的平衡预算来修复大萧条后的经济。那么平衡预算就是他的临界条件。
但是就在总统选举接近尾声，新总统即将就职之际，罗斯福观察到经济状况越发糟糕，平衡预算也消失了。好在罗斯福是一个非常伟大的决策者，他意识到，既然他的边界条件已经消失，那么他的经济复苏计划也就不可行了，因此，在这种情况下，经济改革才是更为行的有效的方法。
虽然说做决策是一件很困难的事情，但是执行决策更具有挑战性，因为执行决策仍然需要很大的勇气。不过，如果你想成为一个卓有成效的领导者，你就必须执行你自己的决策。
不幸的是，无效的决策随处可见。比如许多政策规定，因为没有包含行动承诺，最终不能生效，除非有人来推动新规定的实施。
作为一个管理者，你绝对不能让这样的事情发生。每件事情该由谁专门负责，这正是由你来规定的。同时，为决策本身负责也是你的工作。当然，如果你的决策没能成功，会受到别人的指责，但承担这个风险也是你的职责所在。
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5.听取不同的意见，总结过去的经验，做出正确的决策
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人们总是以成果来评价一个管理者的工作——真是压力山大呀！
作为一个管理者，对于任何一个决策的结果，你都无法预知。事实上，你唯一能做的事情就是找到你所认为的最佳方案，然后坚持下去，解决你当下面临的难题。
但是，在现实情境中，你怎么知道你的选择到底对不对呢？其实没有绝佳答案。当你在做决策的时候，不妨听听别人的意见，看看他们是否赞同你的观点，实践证明，这一做法会对你有所帮助。
在做决策的时候，听从不同的意见会让你的思路变得更加开阔——这就是为什么强调要和不同类型的人一起工作。同时，在他们给予你帮助的时候，你也需要帮助他们，支持他们专业能力的发展。
对于这一点，很多人普遍有一种误解，以为拥有“最好”员工的组织才是最高效的组织，事实上，只要能够激励员工，支持员工自我发展，这个组织就是成功的组织。
同样，自我发展也是高效领导者修炼的关键步骤。在做决策的时候，最好的办法就是不断比较过去的绩效和预期，以此对自己过去的表现作出评价。
这种反馈体系是很重要的。比方说一个政治体系，如果缺乏一个定期、有序的审查过程，往往会导致无效。
相反，像公司内部决策以及军事决策则是要定期审查的，这样往往有助于构建更高效的组织框架，效果可能会更好。
举个例子，美国前总统德怀特·艾森豪威尔在担任美国陆军将军的时候，曾做过很多决策，并使得它们得以实施。但作为总统，他的许多话和想法却是很难直接付诸于行动，真正得以实施的idea屈指可数。
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6.时间是一件无价商品，让那些消磨时间的活动见鬼去吧！
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每个管理者都或多或少会面临一些限制性的条件，但是某些事情你还是可以调整一下，比方说雇佣更多的员工或者说通过增加利润来提高你的预算。那么，唯一真正有限的东西是什么呢？是时间。记住，时间是你最珍贵的资源，所以弄清楚如何才能有效地利用你的时间非常重要。不信你着手做一个时间日记，看看你的时间都去哪儿了。
我们大多不懂得怎样去利用时间，为了证明这一事实，本书的作者曾经召集一群管理者，让他们对自己工作时间的利用情况进行猜测，并要求他们记录时间日记，几个星期过后，这些管理者非常震惊地发现，结果与他们起初的猜测相去甚远。
在做出决策之前，我们需要花点时间去考虑一下它的风险。事实上，如果决策过于仓促，反而会浪费时间，你一旦做出了错误的决策，之后你还要回过头来，尝试不同的方法，这不是更浪费时间吗？
正因为时间如此宝贵，那么，像一些不必要的会议，或者社会义务活动等消耗时间的事情，就赶紧取消掉吧！如果仅仅是为了应某一领导之邀共进晚餐，这并不意味着你必须要出席。
举个例子，有一个公司总裁每天晚上都在外面就餐，这样的状态一直持续了两年，她觉得这样做着实是在浪费时间，但是又觉得别无选择。
但是，最终，她意识到像和客人共进晚餐等类似的场合，她并不一定得参加亲自参加。公司里其他的员工如果有意愿的话，大可以代替她赴宴。比如说像社交活动、会议这类活动也是相当耗费时间，对于知识工作者，更是如此。其实大部分的会议并不要求全部人员出席，所以，召开会议只邀请那些与会议主题密切相关的团队成员参加即可，当然对于那些时间充足的人也可以邀请。
另外，千万不要仓促做决策。当你处理一些重要的事情的时候，有时候可能会花费相当长一段时间才能做出正确的决策。谁都希望会议速战速决，前提是会议能够集中高效解决问题，并且不能过于仓促。
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7.注重发挥员工的优势，构建高效工作环境
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任何一个组织都不是由一个人组建起来的，或着说是依赖于某一个人而运行的。作为一个管理者，你通常需要依靠其他员工的力量。
委派是一个非常奏效的技巧，但是，你要确保，这样做确实有利于构建更具有协作性的工作环境。委派是要发挥每个人的才能，而不是让他们帮你做属于你分内的工作。
如果你认为别人可以比你更出色地完成一项任务，你才能进行委派，同时，你得考虑到他们是否拥有足够的时间和资源来完成这项任务。
作为一个管理者，职责也并不仅仅是委派，别忘了你也有自己的工作。集中注意力，为公司做出你独特的贡献。努力工作，用你的能力证明你可以胜任你的职位和工作。
在公司里为你自个儿谋得一个理想的职位，这也是对你老板的管理。以合作的方式，主动采取措施去改善你在职场中的关系，要注重产出和效率。
如果你可以做最适合你的工作，你的老板也就根本不需要花费时间去管理你，这样就会极大提高你在组织内部的地位和成功的几率。
采取这些措施，关注其他员工的优势，之后你就可以建立一个高效协作的工作氛围了。
沟通，自我提高以及帮助别人，这种力量是相当强大的，因为它可以使每个人的优势得到加强，缺点得到弱化，达到取长避短的效果。
安德鲁·卡内基成功的秘诀就是善于利用别人的长处。事实上，这一点，我们可以通过刻在他墓碑上的墓志铭看出来:“躺在这里的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作”。
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8.当你想要挖掘新的人才时，请确保你对这个职位的介绍清晰具体
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职位介绍通常包括一连串夸张的职位要求，在某种程度上，如果每个人都能满足这个职位的要求，后果真是无法想象。
作为高效的的管理者，你必须要做一个好的职位介绍，这样会帮助你给组织找到更合适的应聘者。
当然这并不是说要求应聘者与某个工作的具体要求完全匹配，不用那么麻烦，只要发现身怀绝技的“人才”，拥有灵活的技能即可。
打个比方，你要招一个新的销售员，通常会遇见这样一个应聘者，虽然不完全符合销售员的要求，但是相比销售经验来说，他更擅长编程。某些管理者会重新考虑其它的职位，以便能利用这个应聘者的编程技能，这并不多见，但是一个卓有成效的领导者仍然会留心这样的人才。
为什么要这样呢？你绝对不想事后再费功夫在这个职位的职责分工上；不妨以书面的形式做出一份容易理解的职位介绍，之后就以此为准则。如果一个工作岗位能充分利用员工的优势，会产生令人震惊的结果，你也能找到理想的应聘者。
因此，面试之前，你要明白自己所期待的应聘者是什么类型的！
最后，不管应聘者有多么漂亮的学历或者是有趣的背景，最重要的还是看求职者能否满足这个岗位的要求。
一旦你找到了合适的人选，一定要让新员工的优势得以发挥，想办法控制他的弱点，帮助他发展和成长。
那么你该怎么做呢？
要抓住时机，而不是纠结于某些问题。当然，这些问题仍要注意，但单单解决这些问题并不会带来巨大的成效，也只能起到预防损失作用而已。所以，为了得到好结果，你必须抓住机会。
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分节阅读 Table of contents
本书作者About the Author
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909-2005），美国现代管理大师，著有超过25本书籍。他的管理理念对现代企业贡献卓越，影响深远，他因此被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。曾在2002年获得“总统自由勋章”。
关于本书 About the book
本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
在他看来，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。而通过学习，每个人都可以成为优秀管理者。在这本书里，德鲁克从6个特征出发，集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
本书金句 Key insights
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1.重视目标和绩效，只做正确的事情。
2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
3.作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
4.在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
5.他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
6.他只做有效的决策。